Wie Uri Poliavich den Aufbau von Menschen vor den Aufbau von Produkten stellt

Journalist: Sie haben Technologieunternehmen aufgebaut, Engineering-Teams geleitet und in innovative Unternehmen investiert. Ihre Geschichte begann jedoch weit entfernt von der Technologiewelt. Wenn Sie heute zurückblicken – welcher Teil Ihres frühen Lebens hat Sie Ihrer Meinung nach am stärksten geprägt?

Uri Poliavich: Wenn ich zurückblicke, denke ich nicht an ein einzelnes prägendes Ereignis. Ich denke an das Umfeld.

Ich bin in der damaligen Sowjetunion aufgewachsen – in einem Umfeld, in dem kaum etwas als selbstverständlich galt. Als Kind analysiert man diese Dinge nicht. Man nimmt einfach die Atmosphäre um sich herum auf. Rückblickend glaube ich, dass vor allem das Bewusstsein geblieben ist, dass Chancen nicht von Dauer sind und sich Lebensumstände viel schneller verändern können, als die meisten Menschen erwarten.

Diese Erkenntnis hat mich wahrscheinlich stärker beeinflusst, als mir damals bewusst war. Später, als ich in die Geschäftswelt einstieg, stellte ich fest, dass ich mit Unsicherheit vergleichsweise gut umgehen konnte. Unternehmertum erfordert die Bereitschaft, zu handeln, bevor alle Antworten vorliegen – und vielleicht geht diese Fähigkeit teilweise auf jene frühen Erfahrungen zurück.

Das Zweite, was mich geprägt hat, war Neugier. Mich interessierte schon immer, warum manche Menschen ihr Leben grundlegend verändern können, während andere in ihren Umständen gefangen bleiben. Jahre später wurde mir klar, dass ich im Geschäftsleben genau dieselbe Frage stellte. Warum sind manche Teams erfolgreich, während andere scheitern? Warum schaffen manche Organisationen Chancen, während andere sie zerstören? In gewisser Weise beschäftige ich mich bis heute mit unterschiedlichen Varianten derselben Frage.

Journalist: Später sind Sie nach Israel gezogen, das häufig als eine der unternehmerischsten Gesellschaften der Welt bezeichnet wird. Wie stark hat diese Erfahrung Ihre Ambitionen beeinflusst?

Uri Poliavich: Enorm.

Der Umzug nach Israel war nicht einfach nur ein Wechsel des Landes. Es war ein Wechsel der Denkweise. Plötzlich befand ich mich in einem Umfeld, in dem Eigeninitiative nahezu selbstverständlich erwartet wurde. Die Menschen wurden dazu ermutigt, Probleme selbst zu lösen, anstatt darauf zu warten, dass jemand anderes sie löst. Es herrschte eine ausgeprägte Kultur der Eigenverantwortung und des Handelns – und das hat mich sehr inspiriert.

Schon früh fiel mir auf, dass die Menschen dort Misserfolge nicht besonders fürchteten. In vielen Ländern ist Scheitern mit einem gesellschaftlichen Stigma verbunden. In Israel hingegen – insbesondere in der Technologie- und Unternehmenswelt – wird Scheitern häufig als Teil des Lernprozesses betrachtet. Dadurch entsteht eine völlig andere Einstellung zum Risiko.

Ich glaube, dieses Umfeld hat mir geholfen zu verstehen, dass Unternehmertum nicht bedeutet, Risiken um der Risiken willen einzugehen. Es bedeutet vielmehr, trotz Unsicherheit zu handeln. Das sind zwei grundlegend unterschiedliche Dinge.

Außerdem hat es mir etwas über Ehrgeiz beigebracht. Ehrgeiz wird oft als Streben nach Status oder Anerkennung missverstanden. Die erfolgreichsten Unternehmer, denen ich begegnet bin, wurden nur selten von solchen Motiven angetrieben. Sie wollten etwas schaffen, das wirklich Bedeutung hat. In Israel lernte ich viele Menschen mit genau dieser Haltung kennen – und das hat mich nachhaltig geprägt.

Rückblickend glaube ich, dass der Umzug meinen Blick auf das Mögliche erweitert hat. Er hat mich dazu gebracht, weniger über Einschränkungen und mehr über Chancen nachzudenken. Das war ein sehr wichtiger Wendepunkt.

Journalist: Ihre erste akademische Ausbildung lag im Bereich Jura und nicht in der Technologie. Wie stark beeinflusst diese juristische Ausbildung heute noch Ihre Denkweise?

Uri Poliavich: Deutlich stärker, als viele vermuten würden.

Als ich Jura studierte, dachte ich ganz sicher nicht daran, mich damit auf die Führung von Ingenieuren oder den Aufbau von Technologieunternehmen vorzubereiten. Damals erschienen mir diese Welten völlig getrennt voneinander. Im Laufe der Jahre stellte ich jedoch fest, dass sie erstaunlich viele Gemeinsamkeiten haben.

Im Kern geht es im Recht darum, Systeme zu verstehen. Es geht darum zu verstehen, wie Anreize funktionieren, wie Entscheidungen Konsequenzen nach sich ziehen und wie komplexe Strukturen sich im Laufe der Zeit entwickeln. Technologieunternehmen unterscheiden sich in dieser Hinsicht gar nicht so sehr. Auch sie sind Systeme – nur bestehen ihre Elemente aus Menschen, Produkten, Märkten und Organisationen statt aus juristischen Institutionen.

Ein Jurastudium vermittelt außerdem Disziplin. Es lehrt einen, Annahmen kritisch zu hinterfragen, Fakten von Meinungen zu unterscheiden und sorgfältig über die Folgen von Entscheidungen nachzudenken. Diese Denkgewohnheiten haben sich später im Geschäftsleben als äußerst wertvoll erwiesen.

Eine Erkenntnis, die ich schon früh gewonnen habe, lautet: Führung bedeutet oft weniger, die richtige Antwort zu kennen, als vielmehr die richtigen Fragen zu stellen. Genau diese Denkweise fördert die juristische Ausbildung. Bevor man zu einer Schlussfolgerung gelangt, lernt man, verschiedene Perspektiven zu betrachten, Risiken zu erkennen und unbeabsichtigte Konsequenzen zu verstehen.

Ich habe häufig beobachtet, dass Führungskräfte in der Technologiebranche so stark auf Innovation fokussiert sind, dass sie die Bedeutung von Struktur unterschätzen. Dabei ist es gerade die Struktur, die Innovation dauerhaft möglich macht. Die erfolgreichsten Organisationen sind meist jene, die Kreativität mit Disziplin, Vision mit Umsetzung und Ehrgeiz mit Verantwortung verbinden.

In diesem Sinne ist meine juristische Ausbildung während meiner gesamten beruflichen Laufbahn überraschend relevant geblieben.

Journalist: Sie haben einen großen Teil Ihrer Karriere mit dem Aufbau von Technologieunternehmen verbracht. Welcher Aspekt von Führung in der Technologiebranche wird Ihrer Meinung nach am meisten unterschätzt?

Uri Poliavich: Ohne jeden Zweifel: die Menschen.

Technologie zieht Aufmerksamkeit wegen ihrer Produkte auf sich. Wir sprechen über Software, künstliche Intelligenz, Plattformen und Innovationen. Deutlich weniger Aufmerksamkeit erhält jedoch die menschliche Herausforderung, die hinter all diesen Dingen steht.

Im Laufe der Jahre bin ich immer mehr zu der Überzeugung gelangt, dass der Aufbau von Organisationen weitaus schwieriger ist als die Entwicklung von Produkten. Ein Produkt folgt der Logik. Menschen sind wesentlich komplexer. Sie haben Ambitionen, Ängste, Stärken, Schwächen und sehr unterschiedliche Sichtweisen auf die Welt.

Eine Erkenntnis, die ich relativ früh gewonnen habe, ist, dass talentierte Menschen nur selten Motivation brauchen. Was sie brauchen, ist Orientierung. Sie wollen Klarheit. Sie möchten verstehen, warum ihre Arbeit wichtig ist. Sie möchten wissen, dass sich die Organisation auf etwas Sinnvolles zubewegt.

Das gilt insbesondere in der Technologiebranche. Gute Ingenieure lassen sich in der Regel nicht von Hierarchien beeindrucken. Sie lassen sich von Kompetenz überzeugen. Sie wünschen sich Führungskräfte, die Entscheidungen erklären können, anstatt sie einfach nur zu verkünden.

Peter Drucker stellte einst fest, dass Wissensarbeiter zur entscheidenden Ressource moderner Organisationen werden würden. Ich glaube, genau diese Realität erleben wir heute. In einer Wissensökonomie geht es bei Führung immer weniger um Kontrolle und immer mehr darum, Bedingungen zu schaffen, unter denen talentierte Menschen ihr volles Potenzial entfalten können.

Das klingt einfach, ist in der Praxis jedoch außerordentlich schwierig. Es erfordert Vertrauen, Kommunikation, Disziplin und sehr viel Geduld.

Je länger ich im Technologiesektor arbeite, desto mehr bin ich davon überzeugt, dass sich Führung im Kern um Menschen dreht. Alles andere ergibt sich daraus.

Journalist: Viele Menschen gehen davon aus, dass der Aufbau eines erfolgreichen Technologieunternehmens in erster Linie von Produkten abhängt. Warum scheitern so viele technisch brillante Teams?

Uri Poliavich: Weil Intelligenz und Organisation nicht dasselbe sind.

Im Laufe meiner Karriere bin ich außergewöhnlich talentierten Menschen begegnet, die an Projekten gearbeitet haben, die letztlich gescheitert sind. Anfangs hat mich das überrascht. Wie konnten Teams mit so viel Intelligenz Schwierigkeiten haben, erfolgreich zu sein?

Mit der Zeit wurde mir klar, dass technische Exzellenz nur ein Bestandteil des Erfolgs ist.

Eine erfolgreiche Organisation braucht Abstimmung. Sie braucht Vertrauen. Sie braucht Kommunikation. Sie braucht Führung. Vor allem aber braucht sie ein gemeinsames Verständnis dafür, welches Problem das Team tatsächlich lösen will.

Eine der Gefahren, denen hochintelligente Teams manchmal begegnen, besteht darin, dass sie sich von Komplexität faszinieren lassen. Sie verlieben sich in elegante Lösungen, anspruchsvolle Architekturen und technisch beeindruckende Ideen. Daran ist grundsätzlich nichts falsch. Das Problem entsteht dann, wenn sie den Kunden aus den Augen verlieren.

Clayton Christensen hat einen großen Teil seiner Karriere damit verbracht zu erklären, dass Märkte vor allem den Nutzen belohnen und nicht allein technische Raffinesse. Ich halte das nach wie vor für eine der wichtigsten Lehren der Wirtschaft.

Die stärksten Teams, mit denen ich gearbeitet habe, gingen niemals davon aus, dass Intelligenz automatisch Erfolg garantiert. Sie blieben neugierig. Sie hörten aufmerksam zu. Sie waren bereit, ihre eigenen Annahmen infrage zu stellen.

In vielerlei Hinsicht ähnelt ein Technologieunternehmen einem Orchester. Herausragende Musiker sind notwendig – aber außergewöhnliche Musiker allein schaffen noch keine außergewöhnliche Musik. Entscheidend ist, ob sie gemeinsam spielen können.

Dasselbe Prinzip gilt auch für Organisationen.

Journalist: Sie haben viele Jahre damit verbracht, Ingenieure einzustellen und zu führen. Was haben Sie dadurch über technisches Talent gelernt?

Uri Poliavich: Ich habe gelernt, dass die besten Ingenieure nur selten allein durch ihre technischen Fähigkeiten definiert werden.

Technisches Können ist selbstverständlich wichtig, aber viele Menschen verfügen darüber. Was außergewöhnliche Ingenieure wirklich auszeichnet, ist häufig etwas ganz anderes: Neugier, Disziplin und intellektuelle Ehrlichkeit.

Eine Eigenschaft, die ich immer besonders bewundert habe, ist die Fähigkeit, komplexe Zusammenhänge verständlich zu erklären. Wirklich hervorragende Ingenieure verstecken sich nicht hinter technischer Fachsprache. Sie verstehen schwierige Konzepte so gründlich, dass sie sie auch anderen verständlich machen können.

Eine weitere Erkenntnis ist, dass außergewöhnlichen Ingenieuren der Sinn ihrer Arbeit meist sehr wichtig ist. Es gibt das Klischee, dass Ingenieure sich ausschließlich für Technologie interessieren. Nach meiner Erfahrung stimmt das nicht. Die besten Ingenieure möchten verstehen, warum etwas entwickelt wird und welche Auswirkungen es haben wird.

Deshalb ist Führung so wichtig. Talentierte Menschen brauchen Kontext. Sie möchten sich mit einer größeren Mission verbunden fühlen.

Ich habe außerdem gelernt, dass Recruiting häufig missverstanden wird. Viele Organisationen stellen Mitarbeiter in erster Linie aufgrund ihrer Qualifikationen ein. Qualifikationen sind wichtig, aber sie sind nicht alles. Einige der beeindruckendsten Menschen, mit denen ich gearbeitet habe, verfügten nicht unbedingt über die beeindruckendsten Lebensläufe. Was sie auszeichnete, waren Neugier, Widerstandsfähigkeit und ein unermüdlicher Wille zu lernen.

Diese Eigenschaften sind langfristig oft wesentlich wertvoller.

Journalist: Unterscheidet sich die Führung von Ingenieuren grundsätzlich von der Führung anderer Fachkräfte?

Uri Poliavich: Ja und nein.

Die grundlegenden Prinzipien guter Führung bleiben dieselben. Menschen wünschen sich Klarheit, Fairness, Kompetenz und Vertrauen – unabhängig von ihrem Beruf.

Ingenieure unterscheiden sich insofern etwas, als sie eine besondere Beziehung zur Logik haben. Sie sind darauf trainiert, systematisch zu denken. Sie hinterfragen Annahmen. Sie möchten verstehen, wie Entscheidungen zustande kommen.

Für eine Führungskraft bringt das sowohl Chancen als auch Herausforderungen mit sich.

Die Chance besteht darin, dass Ingenieure die Qualität von Entscheidungen häufig verbessern, weil sie schwierige Fragen stellen. Die Herausforderung besteht darin, dass sie sich nur selten allein durch Autorität überzeugen lassen.

Ich habe immer die Erfahrung gemacht, dass Ingenieure am besten reagieren, wenn man sie als Partner bei der Lösung eines Problems behandelt und nicht lediglich als Ausführende einer bereits getroffenen Entscheidung.

In diesem Sinne wird Führung zu einer Frage der Glaubwürdigkeit. Man muss die Beweggründe hinter Entscheidungen erklären. Man muss den notwendigen Kontext vermitteln. Man muss ein Umfeld schaffen, in dem konstruktive Meinungsverschiedenheiten möglich sind.

Einige der stärksten Organisationen, die ich erlebt habe, waren nicht diejenigen, in denen alle derselben Meinung waren. Es waren Organisationen, in denen Menschen einander konstruktiv widersprechen konnten und sich dennoch gemeinsam einem gemeinsamen Ziel verpflichtet fühlten.

Dieses Gleichgewicht zu erreichen ist schwierig – aber wenn es gelingt, ist es von unschätzbarem Wert.

Journalist: Im Laufe der Jahre haben Sie außerdem in Technologieunternehmen investiert und unternehmerische Projekte unterstützt. Wie beeinflusst Ihre Erfahrung als Unternehmer die Art und Weise, wie Sie Gründer beurteilen?

Uri Poliavich: Sie beeinflusst nahezu alles.

Wenn man selbst viele Jahre damit verbracht hat, Organisationen aufzubauen, fällt es schwer, ein Unternehmen ausschließlich anhand von Finanzkennzahlen oder Präsentationsfolien zu bewerten. Man beginnt automatisch, sich die Realität hinter der Präsentation vorzustellen.

Man denkt über die Einstellung neuer Mitarbeiter nach. Man denkt über Unternehmenskultur nach. Man denkt über die Umsetzung nach. Man denkt darüber nach, wie sich das Team verhält, wenn die Dinge schwierig werden.

Einer der größten Vorteile, die Unternehmer als Investoren haben, besteht darin, dass sie verstehen, wie chaotisch die Realität sein kann. Im Rückblick wirkt jedes Unternehmen schlüssig. Während des Aufbaus fühlen sich jedoch nur sehr wenige Unternehmen tatsächlich schlüssig an.

Deshalb konzentriere ich mich bei der Bewertung besonders stark auf die Menschen. Produkte entwickeln sich weiter. Märkte verändern sich. Strategien werden angepasst. Teams bleiben bestehen.

Wenn ich Gründer beurteile, stelle ich mir oft eine einfache Frage: Würde ich diesen Menschen auch in schwierigen Zeiten vertrauen?

Erfolg ist leicht zu managen. Die eigentliche Bewährungsprobe kommt, wenn das Wachstum nachlässt, der Wettbewerb zunimmt oder sich Annahmen als falsch erweisen.

In solchen Momenten zeigt sich der wahre Charakter.

Meiner Erfahrung nach ist Charakter oft ein besserer Indikator für langfristigen Erfolg als jede Tabellenkalkulation.

Journalist: Welche Eigenschaften unterscheiden außergewöhnliche Gründer von durchschnittlichen Gründern?

Uri Poliavich: Die erste Eigenschaft ist die Fähigkeit, talentierte Menschen für sich zu gewinnen. Viele Gründer glauben, ihre wichtigste Aufgabe bestehe darin, ein Produkt zu entwickeln. Ich denke, ihre wichtigste Aufgabe besteht darin, ein Team aufzubauen. Produkte werden letztlich von Organisationen geschaffen, und Organisationen werden von Menschen aufgebaut.

Die zweite Eigenschaft ist geistige Flexibilität. Außergewöhnliche Gründer besitzen Überzeugungen, sind jedoch keine Gefangenen ihrer eigenen Ideen. Sie können ihre Taktik ändern, ohne ihre Mission aufzugeben.

Die dritte Eigenschaft ist Resilienz. In der Wirtschaftsliteratur wird Unternehmertum oft romantisiert, doch Unternehmertum kann außerordentlich anspruchsvoll sein. Es gibt Phasen der Unsicherheit, Enttäuschung und des Drucks, die in öffentlichen Erfolgsgeschichten kaum vorkommen. Außergewöhnliche Gründer sind in der Lage, auch in solchen Phasen weiter voranzugehen.

Ich bewundere außerdem Gründer, die neugierig bleiben. Neugier sorgt dafür, dass Menschen weiterlernen. In dem Moment, in dem ein Gründer glaubt, bereits alles zu verstehen, beginnt das Wachstum meist nachzulassen.

Schließlich zeichnen sich außergewöhnliche Gründer durch Verantwortungsbewusstsein aus. Sie erkennen, dass Unternehmen Auswirkungen auf Mitarbeiter, Kunden, Partner und ganze Gemeinschaften haben. Sie verstehen, dass Führung nicht nur eine Chance, sondern auch eine Verpflichtung ist. Mit dem Wachstum einer Organisation wird diese Perspektive immer wichtiger.

Journalist: Wenn Sie auf Ihren eigenen Weg zurückblicken – welchen Rat würden Sie der nächsten Generation von Unternehmern und Führungskräften in der Technologiebranche geben?

Uri Poliavich: Mein erster Rat wäre: Investieren Sie in Menschen.

Wir leben in einer Zeit, in der Technologie enorme Aufmerksamkeit erhält – und das aus gutem Grund. Technologie verändert Branchen, Volkswirtschaften und unseren Alltag. Doch hinter jedem bedeutenden technologischen Durchbruch stehen Menschen. Teams entwickeln Produkte. Organisationen schaffen Teams. Führung formt Organisationen. Verlieren Sie diese Realität niemals aus den Augen.

Mein zweiter Rat wäre, neugierig zu bleiben. Die Welt verändert sich zu schnell, als dass Gewissheit dauerhaft möglich wäre. Neugier ermöglicht es Menschen, kontinuierlich zu lernen, sich anzupassen und sich weiterzuentwickeln.

Mein dritter Rat lautet, sich breit weiterzubilden. Technologie ist wichtig, aber ebenso Geschichte, Wirtschaft, Psychologie und Recht. Viele Herausforderungen, mit denen Führungskräfte konfrontiert sind, sind letztlich menschlicher und nicht technischer Natur.

Abschließend möchte ich junge Führungskräfte dazu ermutigen, sorgfältig darüber nachzudenken, was sie aufbauen – und warum sie es aufbauen.

Erfolg wird häufig anhand von Unternehmensbewertung, Umsatz oder Wachstum gemessen. Diese Kennzahlen sind wichtig, aber sie erzählen nicht die ganze Geschichte. Langfristig zählt vor allem, ob Sie etwas Wertvolles geschaffen haben, ob Sie talentierten Menschen zum Erfolg verholfen haben und ob Sie Organisationen hinterlassen haben, die auch künftig Chancen für andere schaffen. Rückblickend sind genau das die Leistungen, die ich heute am meisten schätze.